聚焦 | 公路客运企业多元化转型离成功到底有多远?请远离这3大陷阱

2017-05-23 14:03行业动态巴士管家

原创: 公路客运企业家沙龙

想必公路客运业内人士没有不知道北美的灰狗公司,一个成立于1928年,有着近九十年历史的长途客运公司。

交通运输规律不论在哪个国家都是一样的,只不过所处的历史阶段不一样而已。灰狗公司也随着综合运输体系和运输管制政策的变化而发生了巨大的变化。

这个过程中,灰狗公司秉承着强烈的意愿和坚决的行动,推动公司多元化转型发展,以此改变在人们心目中的“一家长途客运公司”定位和公司未来。灰狗公司花了很大的精力想让人们相信,长途客运收入只占灰狗公司总营业额的一小部分;甚至,灰狗公司花了数百万美元向金融界宣传自己“不仅仅是一家长途客运公司”。

但即便是付出了巨大的代价,如今,灰狗公司还是一家客运公司。

多元化未必解决得了转型问题

公路客运企业大多在谋求多元化转型,这成了在公路客运主业剧烈下行形势下的强心剂。

但我们要说的是,多元化并非公路客运企业最有效的发展路径,因为通常情况下,多元化无法必然带来公司所进入行业的重大成就,往往只是宽泛的、没有长期核心竞争力的服务和产品。

如果是这样的话,多元化在公路客运企业转型路上没有任何意义可言。

举个例子:

GE因为是世界上最大的电汽制造商而闻名于世,而不是一家生产工业、运输、化学和家用电器产品而出名的企业,其生产的数千种消费品和工业品,不成功的大多数是非电气类产品。

当年,杰克·韦尔奇担任GE的董事长不久,就提出要坚持自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置,并将这一目标作为实实在在的的要求,要整顿、出售甚至关闭那些不能达到数一数二的产业。

我们注意到,当时,GE无论是资产规模还是股票市值,都是美国排名前十位的超级大公司,是美国人民心中的偶像。但韦尔奇看到其中的问题,如果我们对这项业务的长期竞争力没有有效的解决方案,那么终将有一天业务会陷入到困境,这只不过是时间问题

我们才知道,韦尔奇要的是数一数二,要具有长期竞争力的企业持续发展产业支柱,而不是企业用来宣传的主题。

行业内转型物流、旅游和商业等等蔚然成风,但不知有多少公路客运企业有着“数一数二”的战略高度来谋划和落实多元化发展,或许更多只是跟个风,求得一时的宽心和释然,客运不行了,物流、旅游、商业肯定行。如此,就掉入了多元化的陷阱。

多元化陷阱让转型止步不前

陷阱01  定位陷阱

1997年史玉柱的巨人倒下,“多元化”陷阱第一次被认真地提出来了。其中,颇赞同魏杰的观点是,多元化要有两个前提,一是企业的主业发展到了一个非常高的程度,市场占有率、技术水平和管理水平都无懈可击。二是进入的领域必是优势所在。

公路客运企业参差不齐,大的企业已经发展到了上至点,公路客运本身的产业发展空间所剩无几,在这种情况下,多元化是必然。

更多的公路客运企业是偏于一隅,谈及市场占有率,也只是一个很小区域的市场占有率,也很难谈及所谓的技术和管理水平。因此,这类企业而言,未必多元化是最有效的转型之路。鲜明的观点是,做好与其他运输方式的差异化定位,定位于综合运输体系中最前和最后一公里的服务功能,确立“小而精”的发展战略和策略仍持续之道。

但对于大而强的公路客运企业而言,首先存在的一个陷阱就是定位,其关键在于一定不要在公路客运企业的“名头”下发展多元化,如此,多元化的成功的希望甚是渺茫。如果不只是想当一个客运企业,那就必须起一个新名字,一个“不是客运企业的名字”。

开头的灰狗公司想发展金融公司的产业发展能力,但州际公路上连续穿梭的带有灰狗标准的客车,则让人们始终认为灰狗只是长途客运公司,是做不好金融服务的。人的心智都是相同的,想必在国内也是如此。

其次,进入的领域定位一定是优势领域,这个定位要明确。以进入物流为例,不是简单的泛泛而谈,说是物流。物流市场已经高度细分(如下图),进入之前,必须科学分析协同优势所在,精准定位细分市场。如果不管不顾,为了发展物流而物流,急着铺摊子,拼命往里扔钱,结果可能会被套死,或者付出惨痛的代价。同时,也无法发展出“数一数二”的发展成果,无法成为转型的产业支柱,这种多元化也就成了没有实际意义。

陷阱02  管理陷阱

公路客运行业的传统是资源型的,非市场型的,因为造就了管理体制的高度层级化和官僚化,这就是企业管理和行业特性的自适应,也是最适合之前阶段特点的一种管理体制和机制。

但这并不代表适应就是好的。评价一种管理体制和机制,还是需要用投入产出率而评价,即人财物等资源投进去,通过生产方式和管理体制和机制所最终产出来多少价值。

纵观整个公路客运行业,目前的管理体制和机制对生产力还是有限制,对生产要素还是有浪费,这个挖潜空间还是有的。所以,转型的同时,挖潜其实也是很重要的,挖出更多的钱,才能更好的支撑转型。

我国市场经济发展到今天这个程度,或许寻找并进入一个行政许可的相对垄断的行业还是有难度的。所以,公路客运企业转型都是进入到有未来发展潜力的完全市场竞争的行业,这种行业特点自然要求完全市场化的管理体制和机制。

如果继续沿用公路客运行业的管理体制和机制,则还是如之前文章所提到冯仑那句名言:“从不换衣服,肉也长不起来”。要转型完全市场竞争型行业,真的需要把管理体制和机制的衣服换了再说。

这里所理解的市场化管理体制和机制,就是管理体制和机制的设计要全面从人性本能的自私和趋利角度来设计,只有符合人性特点才能发挥每一个个体价值的最大化,同时,最大程度的确保个人利益和企业利益的趋同和一致。

陷阱03  人才陷阱

多元化转型过程中,人才通常是两个渠道,一是自身转化,另一个是外来引进。

自身转化

存在不同行业属性之间人才特质方面差异,尤其是公路客运人才的职业化和专业化方面与市场化行业之间存在一定程度的差距。但事实也证明,自身转化成功的案例不在少数。其实,做管理、做事业的方法是相通的,关键是客运人才是否有正确价值观,是否主动自愿,是否将心注入到新的事业平台,如是,自身转化则是最好人才渠道。

外来引进

一般外来的和尚好念经。当处在转型的初期,一个新产业刚开始进入的时候,管理后台体系尚未建立,外来引进人才尤其显得至关重要,甚至一个产业的都需要个人人才来搭建。但对于外来引进的考量,除了经济绩效之外,重点需要明确的还应该有团队规模、梯队和成熟度,要防止只有个人,没有团队,那么企业是不可持续的;还应该有相对成熟的企业管理体系,要将所有的发展资源逐步沉淀在企业中,要防止资源长久的都落在个人手上。


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